Am 4. Juli 2017 haben wir bei einem unscheinbaren Mittagessen die Weichen für unser nächstes Projekt gestellt. Im Auftrag der Suchthilfe OST werden wir die konzeptionellen Grundlagen für einen neuen Beschäftigungsbereich legen. Die wichtigsten Anforderungen sind eine niederschwellige Eintrittsmöglichkeit, Kosteneffizienz und eine gesellschaftsrelevante, sinnvolle Tätigkeit.
Wir werden uns somit mal für eine Weile hinter Flipchart & Co verkriechen bis die ersten Ideen Form annehmen.
«Social Franchising» baut methodisch weitgehend auf das Erfolgskonzept des marktüblichen Franchisings. Während ein Franchisegeber das Betriebskonzept entwickelt und unterhält, wird dieses von seinen Franchisenehmern an regionalen Standorten umgesetzt (z.B. Gastrobetriebe, Supermärkte, Tankstellen, Bildungsstätten). Damit erhält ein vergleichsweise kleiner Betrieb die Werkzeuge eines Grossbetriebes an die Hand. Nebst optimierten Arbeitsprozessen und markttauglichen Leistungen, profitiert er von einer weitreichenden Marktpräsenz, wird in Kampagnen eingebunden und seine Dienstleistung wird fortlaufend weiterentwickelt. Im Gegenzug leistet der Franchisenehmer eine sogenannte Franchise-Gebühr. Der entscheidende Unterschied im «Social Franchising» liegt allerdings im Ziel der Unternehmung. Während das marktübliche, profitorientierte Franchising seinen Gewinn zu steigern versucht, will das «Social Franchising» primär den Nutzen der Unternehmung maximieren. Entsprechend sind Lizenzgeber von «Social Franchising» Konzepten ausgewiesene Non-Profit Unternehmen mit gemeinnützigem Ziel und ihre Lizenznehmer identifizieren sich mit deren gemeinnützigem Ziel. Jegliche Rendite wird dabei in die Weiterentwicklung des Gesamtkonzeptes investiert und kommt so wiederum den Franchisenehmern zugute.
Eine solche Zusammenarbeit bringt entscheidende Vorteile. Dem Integrationsbetrieb entfallen dadurch die Entwicklungskosten und ein gelingender Markteintritt, ist weitgehend garantiert. Dank den vorhandenen Erfahrungswerten des Franchisegebers können bereits im Vorfeld realistische Prognosen zur Wirksamkeit bei spezifischen Zielgruppen, Integrationsquote oder zu erwartenden Unterhalts- und Personalkosten sowie Raumbedarf gemacht werden.
Der systematische Aufbau eines «Social Franchising» Systems und dessen ausführliche Dokumentation vereinfacht zudem das Qualitätsmanagement und sichert den Know-How Transfer bei personellem Wechsel. (Oft ist insbesondere in kleineren Integrationsbetrieben die Dienstleistungen aufgrund organischen Wachstums auf die Mitarbeitenden zugeschnitten, sodass personelle Wechsel den gesamten Betrieb gefährden können.)
Das «Social» im Franchising stellt somit sicher, dass der Nutzen sich multipliziert und allfällige Gewinne im Sinne aller Beteiligten investiert werden. Gewissermassen ist es die Nutzung eines globalen Erfolgsmodells für gemeinnützige statt kapitalistische Zwecke.
Unser Pilotbetrieb hat inzwischen abgehoben und wir haben Zeit gefunden, unser eigenes Betriebskonzept zu schreiben.
Das «Grundlagenwerk» ist eine gut vernetzte und interdisziplinäre Konzeptschmiede mit Praxisbezug. Ein vergleichsweise kleines Team von Spezialisten mit wichtigen Schlüsselpersonen aus verschiedenen Branchen im Beirat. Es entwickelt markttaugliche und kosteneffiziente Betriebe und Produkte, die den steigenden Anforderungen der sozialen und beruflichen Integrationsprogramme gerecht werden. Besonderer Fokus soll auf eine nachvollziehbare Wertschöpfung durch die Öffentlichkeit gelegt werden. Die Umsetzbarkeit wird unter eigenem Dach und in Kooperationen umfassend geprüft. Im Rahmen eines Social Franchisings und in Zusammenarbeit mit sozialen Institutionen werden in der Folge regionale Ableger realisiert. Durch die Zentralisierung standortunabhängiger Leistungen erhöht sich die Wirksamkeit auf dem Markt und Ressourcen bei den regionalen Partnern werden (wieder) freigesetzt.
Die Hoffnung ist zudem, dass andere Anbieter aus weiteren Branchen nachziehen werden und sich die Integrationsprogramme letztendlich selber durch eine Bündelung von Ressourcen aus der misslichen Lage befreien können.
Und unterwegs haben wir noch herausgefunden, dass es diesen Ansatz in Theorie bereits gibt: Ein Social Franchising. In Praxis findet es sich (zumindest in der Schweiz) noch nicht.
Bei unserer täglichen Arbeit implementieren wir nach und nach Programme und Software, für welchen unsere Computer mehr Arbeitsleistung benötigt. Für unsere Teilnehmer wird das Arbeiten an den Stationen dadurch zunehmend träge, weil sich langsam aber sicher Wartezeiten einschleichen. Die Computer können die anfallende Datenflut nicht mehr genügend schnell verarbeiten.
Computer mit mehr Leistung kosten einiges mehr als unsere aktuellen Geräte. Wir haben lange überlegt, ob jetzt wirklich schon der Moment gekommen ist, um eine derart grosse Investition wagen zu können. Wir durchstöberten das Internet und fanden von Lenovo ein All-in-One Gerät, von welchem wir überzeugt waren, dass es uns über eine längere Zeit hinweg gute Dienste leisten würde.
Als es dann ums Bestellen ging, verliess uns kurzzeitig der Mut. Noch einmal rechneten wir alles durch und diskutierten mögliche Konsequenzen. Erneut kamen wir auf das Ergebnis, dass wir es wohl einfach wagen mussten. Der Chef legte erneut die Geräte in den Online-Warenkorb und bestellte für uns die benötigten Computer.
PS: Wir vermuten, dass unser Chef beim Klick auf den Kaufen-Button für einen kurzen Moment die Augen geschlossen hat…
Kann ich bitte mal durch, ich hab zu wenig Platz zum Fotografieren, muss das da im Weg stehen, wo soll ich das noch hinstellen…
UNSER BÜRO IST ZU KLEIN GEWORDEN, WIR TRAMPELN UNS AUF DEN FÜSSEN RUM
Okay, …der Chef hat’s verstanden: Wir brauchen schon wieder ein grösseres Büro.
In der Hoffnung Projekt Restwert nicht an eine andere Adresse verlagern zu müssen, suchten wir erneut das Gespräch mit den Leuten der WG Treffpunkt, welche uns prompt eine tolle Lösung in Form eines mehr als dreimal so grossen Büros offerierten.
Wir planten den Umzug ins neue Büro auf den 18. Februar 2017. Unser Chef trommelte dafür einige starke Männer aus seinem Freundeskreis zusammen, welche uns besonders bei den grossen und schweren Sachen unter die Arme griffen.
Nochmals ein herzliches Dankeschön an die starken Männer, ohne euch wären wir niemals so schnell fertig gewesen. Falls ihr demnächst auch mal Umzugshelfer braucht, meldet euch bloss nicht bei uns, wir haben die Nase gestrichen voll vom Möbel verschieben.
Heute sind wir stolz, euch unser neues, grosses Büro zeigen zu dürfen. Es bietet genügend Platz für jeden Arbeitsschritt und wir haben die Gelegenheit noch genutzt und aus sechs gleich acht Arbeitsplätze gemacht.
Mit dem Augenmerk auf einer funktionellen Bürogestaltung, welche den Arbeitsablauf wiederspiegeln soll, richteten wir im Februar 2016 das erste Restwertbüro ein. Auf 18m2 platzierten wir zwei Arbeitsplätze (einer davon sogar als Stehplatz), eine kleine Fotostation, eine Reinigungsstation und zwei Korpusse für die Artikellagerung. Die Pakete verpacken wir am Arbeitsplatz.
Unerwartet schnell mussten wir merken, dass zwei Arbeitsstationen (und kurz danach drei) zu wenig waren. Immer häufiger mussten die Teilnehmer auf eine freie Arbeitsstation warten, um einen Artikel in der Datenbank zu eröffnen. Da zu diesem Zeitpunkt die liquiden Mittel keinen Spielraum für weitere Arbeitsplätze boten, integrierten wir nach und nach zwei unbenutzte Notebooks in das kleine Restwertnetzwerk. Beide Geräte waren nicht gerade Powerpakete, aber sie erfüllte den Zweck Wartezeiten zu vermeiden. Um den vierten Arbeitsplatz zu schaffen, separierten wir die Artikellagerung in einen anderen Raum, in welchem auch gleich eine minimale Verpackungsstation eingerichtet wurde.
Nun ist es schon fast Ende Jahr und schon wieder brauchen wir mindestens einen zusätzlichen Arbeitsplatz. Das Positive ist, dass es die Finanzen sogar zuliessen jedoch fehlte uns dazu die nötige Bürofläche. Es scheint für einmal einfacher Berge zu versetzen als die fixen Bürowände.
Durch eine Umorganisation der vorhandenen Räumlichkeiten, welche wir mit der WG Treffpunkt teilen, konnten wir in einen rund 10m2 grösseren Büroraum umziehen. Happy End!
Ich arbeite seit knapp zehn Jahren im Bereich der sozialen und beruflichen Reintegration von Menschen in schwierigen Lebenslagen. In Zusammenarbeit mit Betrieben und Fachpersonen habe ich mehrere Arbeits- und Integrationsbereiche aufgebaut und weiterentwickelt, welche für arbeitsmarktliche Massnahmen durch die schweizerischen Sozialversicherungen genutzt werden.
Integrationsprogramme und -projekte bedingen heute einer hohen Flexibilität, weil sie den Teilnehmenden einerseits einen niederschwelligen, flexiblen Einstieg ermöglichen und sie andererseits (bestenfalls nahtlos) in eine weniger flexible, leistungsorientierte Wirtschaft überführen sollen. Diese Umstände stellen äusserst hohe Anforderungen an die Kernleistung, Strategie, Arbeitsabläufe und nicht zuletzt das Personal der Unternehmung. Erst das Zusammenspiel dieser und weiterer Faktoren ermöglicht es, die Teilnehmenden motiviert zu halten und an eine fortlaufende Qualifizierung und Reife heranzuführen.
Wem die Teilnahme am regulären Arbeitsalltag nicht gelingt, der wird jede weitere Absonderung – wenn auch nur zu sogenannten Trainingszwecken – als Rückschritt definieren.
In der Region Solothurn und auch der ganzen Schweiz, ringen verschiedene Anbieter, meistens soziale Einrichtungen, um die Realisierung solcher Projekte und deren Etablierung in der (freien) Marktwirtschaft. Die Durchschlagskraft dieser Unternehmungen ist allerdings – meistens ebenso wie deren Mittel – in aller Regel ziemlich begrenzt. Während zwar genügend Fachwissen vorhanden ist, um die Teilnehmenden im psychosozialen Sinn zu fördern, fehlt es oft an unternehmerischen Ressourcen und Know-how, um die Unternehmung und deren Produkte nachhaltig in der Wirtschaft zu platzieren und so die arbeitsmarktliche Realität herzustellen.
Die letzten Jahre haben zunehmend auch Sozialfirmen mit «Fliessbandproduktionen» und konkurrenzfähiger Preisgestaltung versucht, diesem Dilemma zu begegnen. Diese sind direkt in den realen Arbeitsmarkt integriert, büssen jedoch zugunsten der konkurrenzfähigen Platzierung (und meist auch Ihrer schieren Grösse) die Flexibilität zur individuellen Förderung und sozialtherapeutischen Begleitung der Teilnehmenden ein.
Eine gelingende Kombination dieser beiden Aspekte ist aus allerdings dringend notwendig. Seit Jahren sinken die Subventionen für Integrationsprogramme, während die Anforderungen an Qualifizierung und marktwirtschaftliche Realität steigen. Es scheint zunehmend selten zu gelingen, allen Anspruchsgruppen gerecht zu werden, ohne auf Kosten des Personals oder der teilnehmenden Personen Abstriche machen und Risiken eingehen zu müssen.
Wir haben eine Idee, welcher Ansatz eine Optimierung für alle Beteiligten bringen könnte. Vorab haben wir allerdings noch ein paar Hausaufgaben zu machen und einen Pilotbetrieb zum Fliegen zu bringen.
